计算机沉思录2：服务公司产品化是不是伪命题？
沉思录系列
— 作者：李博伦 —
麦肯锡：做产品的公司去做服务，只会导致两样都失败。全球著名咨询公司麦肯锡在2000年左右就在《软件业的成功奥秘》一书中提到，软件产品公司和服务公司的管理侧重点明显不同。软件产品公司必须关注销售数量为标志的市场份额，而服务型公司必须集中精力于他们的生产利用率，也就是人员利用率指标。同时书中也出现一个很有意思的案例，德国80年代初领先的企业解决方案公司ADV Orga，在产品和服务领域没有做到明显区分。一旦有服务项目，开发者就被推到产品领域支持这些项目，结果增大了开发压力也延迟了营销，导致1989年带着巨额亏损被出售。
但是事实真的是这样吗，我们觉得麦肯锡的回答不够全面。刚才那个案例的后续，这家公司当年的主要竞争对手SAP通过让其他公司来做服务，自己制作产品，在竞争中胜出并最终成为全球领先的企业。麦肯锡的分析只是说明了，因为产品和服务的管理侧重点不同，导致了同时管理产品和服务对于管理层的压力太大。这一点我们确实认可，但是并不认为产品和服务之间的鸿沟不能逾越，要弄清楚这一点，需要知道To B软件的本质到底是什么。
To B软件卖的不是软件本身，而是背后固化的管理思想。To B软件到底是干什么用的，其实最终目的是让客户提升效率。其本质是将成功的案例总结优化，并固化成流程。因此最好的软件除了具有优质软件本身性能特质外，更重要的是他承载了客户的最佳实践。为什么SAP卖的好，因为SAP背后是世界500强企业的管理思想的固化。当客户认为SAP的软件中某个流程不符合自己要求的时候，SAP会告诉他，最优秀的企业都是这样做的，而你这样做的效率是不高的。这就导致了企业会修改自己的管理流程去配合SAP的软件，而不是修改软件去配合企业的流程。
思想被大众认可，卖产品，思想不被大众认可，卖服务。所以，软件厂商到底是做服务还是做产品，管理层的管理边界是一方面，更重要的是他们到底有没有掌握客户所在行业的管理Know-how。像麦肯锡提到的ADV Orga明显就对自己产品所承载的管理思想不自信，所以在客户提出修改要求的时候选择了妥协。把自己的产品改的面目全非。我们认为，一家软件厂商能够提炼出来的管理思想，如果能被市场上大多数客户都接受，它就能成为一家产品型公司。反之，就只能做服务。并没有说做服务不好，两者之间的优劣我们已经在之前的文章《软件服务也可以是一门好生意》中讨论过，在这里我们只是探究一下两种商业模式是的形成原因。另外要强调一点，在服务B端客户时，不可能有一个解决方案是完美且一劳永逸的，定制化是长期存在的市场。而最优秀的产品公司，也不是真的让所有客户都接受背后的思想，只是它固化的管理思想，是优秀客户管理思想的最大公约数。
服务型公司究竟能不能做产品？先说结论：能，但是难。国君计算机团队一年多以来强烈推荐一家工业管理软件公司，至今股价已经翻倍了，其中最主要的推荐逻辑就是公司的商业模式从服务变成产品，而这个逻辑不被认可，就是最终超预期形成的原因。顺着我们之前的逻辑，简单谈一下服务型公司要转变成产品型公司的条件有哪些。
1、要站在一个新需求的起点。如果现在有一家服务型公司说他要做ERP产品，可能是很难的，因为市场上的对于公司的最佳管理实践已经形成。而如果有一个空白的管理领域尚未形成统一的管理思想，对于想进入这个行业的公司而言，起跑线都是一样的。
2、要迅速占领行业头部客户。做到了第一点后，下一步重要的就是怎么能够形成空白管理领域的统一管理思想，我们认为好的管理思想来自于头部客户。为什么SAP的产品好，为什么达索的产品好，为什么Oracle的产品好，因为德国的制造业强，法国的高端装备强，美国的商业强。未来高端制造业的重心东移，面向制造端的管理软件龙头会出现在哪里呢？
3、建立一套完善的研发流程和团队。占领了头部企业后，能否将头部企业的管理思想提炼出来非常的关键，这个时候需要软件企业有一套高效而晚上的研发体系。什么样的客户需求是共性的，什么样的不是，什么样的需求需要优先满足，什么需求可以等等，都是需要学习的。在这个领域，IBM在国内教出了一个非常好的学生，国内的其他公司可以向他们学学。团队方面，从甲方挖专家也是很有必要的，因为行业最佳实践不是掌握在程序员手里，而是掌握在业务人员手里。比如，给我们做研报管理系统的哪家公司，我觉得他们最强的产品经理是我们分管合规的副所长。
4、严格区分产品和交付部门，要学会舍弃眼前的利益。有的时候，客户提出一个改进的需求，对于企业的管理者而言是很难拒绝的，能够快速谈下订单而且来钱还快。然而，这个客户的独特需求是否是行业普遍的需求，真的有必要为他们开发一个新版本吗。如果微信把每个人的意见都反应在产品里，早就垮了。在产品化转型时期，管理层的思维应该变为产品经理思维，拒绝一些短期诱惑的订单，不能让研发部门的人去项目上帮忙做交付。
5、授人以鱼不如授人以渔。能做到上述四点，我认为已经基本已经成功转型为产品公司了。但是现阶段商业环境变化太快，产品迭代的速度能不能跟上客户业务更替的脚步。我们认为授人以鱼不如授人以渔，最好的解决方案就是让客户的业务人员自己去做软件，而软件公司提供给他们已经封装好的功能组件。这就是微服务、中台化的表现形式，具体可参阅《中台，下一个企业级服务主战场》。未来客户的应用是客户自己定义的，业务人员才是最好的产品经理。
建议大家收藏这篇文章，以后遇到说要转型做产品的服务公司时，不妨拿出上述五点来一一作对照。
合规声明：本文节选自已经入库的正式研究报告，如需报告原文请后台留言。
计算机行业研究方法论系列
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